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27、论公司颓败的征兆与扭曲的权力欲 ...
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诸多经验表明，当一家公司开始热衷于狠抓绩效考核、推行繁复的日报周报、实施严苛的考勤制度、并大肆宣扬“吃苦”文化时，其颓败的征兆往往已清晰可见。这些举措，几乎成了公司走向下坡路的标配。某些中国式老板似乎沉迷于“驯化”员工，其管理思维仍深陷于封建时代的“主仆关系”窠臼。然而，泱泱大国数千年历史，底层民众的韧性中也蕴含着反抗的基因，起义抗争史不绝书。这片土壤孕育的，绝非甘于永久屈从的顺民。相较于某些文化断层的外域，是什么让这些老板产生了员工是其“奴隶”的错觉？
仅仅凭借一纸劳动合同，便妄图全方位管控员工的生活，将加班加点视为常态，把员工牢牢束缚在公司的监控之下——这满足的，不过是某些人病态的掌控欲罢了。所谓的“降本增效”逻辑也难以自洽：老员工“薪资倒挂”的现象比比皆是，新招人员成本往往更高。所谓的“卸磨杀驴”，却偏要立起“降本增效”的牌坊。这层一戳即破的窗户纸，他们却偏爱挂在嘴边，连多找一个像样的借口都嫌麻烦，姿态傲慢得仿佛在宣告：“我就这么干了，你能怎样？知道了又如何？还不是得给我卷铺盖走人？” 有时不禁怀疑，这些所谓的“领导”也不过是凡夫俗子，小性子、小心思一点不少。对“空降兵”的滤镜大可不必太厚，是人就有脾气。若真能滴水不漏，那只能是城府极深，伪装太久，连自己都信了这副假面。至于日后如何，只能寄望于其能一直演下去，否则极易“人设崩塌”。
人性的复杂，常在权力易手前后展现得淋漓尽致。宗馥莉的例子便是明证（三个私生子传闻披露前，其父精心维持的亲昵形象与“爱妻爱女”人设堪称体面典范），而父亲离世后旋即展开的“大清洗”，则揭示了另一面。权力到手前后的差异越大，人往往越易浮躁迷失；差异越小，则相对沉稳务实。这背后，无不是欲望的驱动——为谋取更大图谋而隐忍蛰伏，静待时机。人性，确乎值得深究。
职场上，此类人物并不鲜见。公司里就有几位，在触及核心利益（如核心代码）前，待人接物如春风拂面，热心助人，关系融洽。一旦其顶头上司被排挤出局，他们取而代之，便立刻挥舞起“改革”的大刀。今天单说其中一位典型——产品经理A。此人乃公司扩招时高薪引进，之所以先提他，因其行事堪称“真小人”范本。
案例一：媚上欺下的“变脸”艺术
某项目进行中，一份关键配置表（参数表）出了问题。由于当时管理混乱，公司推行“全员皆兵”策略——要求每个人都要学习并使用此表，人员安排颇为随意。但有一位测试人员B被长期指定负责该项目，接触该表最多。A经理便在群内发难，指名道姓斥责B：“你配置的什么表？错误百出！” 言下之意指责其能力低下、效率堪忧，勒令其立刻重新配置。B测试员查看项目后，冷静回复：“这份配置表不是我做的，是某某某负责的。” 而这位“某某某”，正是产品经理A当时的顶头上司，公司股东之一。A经理在群里的语气瞬间“和煦如春”：“哦，那可能是某某某太忙看错项目了？B，资料都在群里，辛苦你帮忙更新一个版本吧。” 此情此景，收获了多少旁观者的内心白眼，自不必说。
* “全员皆兵”的荒诞背景：此策略源于老板的“奇思妙想”。因前期裁员过猛，人手严重不足，老板便设想“一人多岗”，要求每个环节每个人都要掌握，随时能顶上。任务下达后，每完成一个功能或工具，就必须进行“群体培训”。于是乎，仅凭十来分钟的讲解，员工就要去接手他人做了数月的项目。代码往往缺乏注释，有时甚至只丢给你一个Excel文档，全靠员工“随机应变”。频繁的询问、难以避免的错误成为常态。但他人未必有空解答，由此产生巨大的时间差、沟通差和项目延误。效率低下到令人发指，此政策勉强推行月余便草草收场。
案例二：冷血无情的“边缘化”手段
员工C因祖母去世，临时请假三天。不巧，产品经理A此前已排了C在周六值班。A经理对此极为不满，连续拨打数个电话给C，强硬要求其按计划配合值班。C明确表示身处丧事之中，难以守在电脑前，并提出解决方案：找人代班，事后自己再补班。不知A经理是理解有误，还是根本不信有人会替C值班，竟恼羞成怒，在电话中恶狠狠地威胁：若C不值班，就将其调离核心业务，禁止接触核心代码，彻底边缘化他。边缘化的手段，在大公司体系里可谓花样繁多，信手拈来。C只得求助同事A帮忙代班。事后，C回请同事A等人吃饭，顺带提及A经理的口头威胁，提醒大家留意。事实是，C不久后果然被调离核心业务，只被安排处理边角料的Bug修复工作，新功能需求从此与其无缘。最终，C如A经理所愿，“被迫”离职——理由是被持续PUA，指责其工作质量差、响应慢。至于“理由”如何传到C耳中？自然是“上面的上面”有人递话，暗示其“识相点”主动走人，免遭更直接的羞辱。A经理甚至曾向老板献策：如何“无损”辞退员工？先打压，再派其干杂活苦力，使其技术停滞不前，自然“落后淘汰”。而年轻员工，谁又甘愿一辈子打杂？老板曾宣称自己“黑化”过，正因用此套路“无损”炒掉了两名员工。
案例三：荒诞的“感同身受”与双标
员工D，最初是测试岗，后因公司缺人转做对外支持，再转管理。某次，公司实在无人可用，便安排D跟随产品经理A出差三四次“观摩学习”，为日后独立出差做准备。就在首次独立出差时，问题爆发：D因不熟悉产品调试工具，测试屡屡失败，程序无法运行，却迟迟找不到原因。在室外且下雨的环境中折腾了数小时（不知她是否带了伞），D终于“怒”了。她将问题归咎于后端研发人员“不配合”，无法体会其“前线之苦”。于是，D联合产品经理A及另一位研发人员E，向上级“痛陈”：公司研发不懂前线艰辛，必须让他们都来“吃苦”，方能“感同身受”，促进合作！为此，领导们专门开会，要求所有后端研发人员轮流去“前线”（即客户现场实施）体验生活。然而，“前线”人员却无需体验开发的“苦”——因为他们大多不懂代码。这种“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的双标操作，令人无语。更甚者，那位“狗腿”E还“贴心”建议：让研发人员单独去，体验更“深刻”！试问，派一个毫无客户现场经验、甚至未接受过任何相关培训的技术人员，去现场独立交接？效率何在？风险几何？为何不让“前线”人员多写写代码，“清理”下逻辑思维？魑魅魍魉，不过如此。
* 关于“前线”的注脚：所谓的“前线人员”，多是高薪从大厂挖来的“精英”。他们在对待公司“土著”员工的态度上，与A经理们出奇地一致。这背后是否有更高层的默许或授意，就耐人寻味了。
当A在群聊中误将矛头指向股东上司时，其瞬间的语气软化与责任转嫁，暴露出精准的权力雷达系统——对下凌厉如刀，对上柔若无骨。他深谙职场“驯化法则”：以公开羞辱实施服从性测试（如群内点名批判），用系统性边缘化清除异己（如剥夺B的核心业务权限）。其提议的“苦力淘汰法”更是将职场黑暗兵法制度化：通过精神凌迟（PUA）与价值阉割（边缘化）迫使目标自毁，既规避法律风险，又餍足权力快感。这张“真小人”面具实为封建主仆思维的赛博变体：员工被异化为可替换的“代码零件”，而他则化身老板意志的人形执行终端。
C的愤怒本质是能力黑洞的引力转移：作为仓促转岗者，在培训缺位下强撑现场故障排除，本是管理失职的悲剧，却被她重构为“研发冷血”的道德剧。这种叙事诡计巧妙地将技术困境升维成伦理指控，而D的谄媚附和（“让后端集体体验苦难”）则是经典的血祭同类术——通过献祭程序员尊严向权力纳投名状。二人共推的“共苦运动”，实为一场痛苦奇观秀：迫使技术精英在陌生领域狼狈出丑，既无法弥合协作鸿沟（前线仍不碰代码），更固化“技术债原罪”的集体潜意识。其逻辑如同强迫外科医生体验屠宰场以“理解生命珍贵”，却暴虐地抹杀了专业分工的文明基石。
“高薪前线团”对土著员工的系统性轻蔑，折射出资源殖民者的精神血统：他们用薪资金线编织阶级隔离网，将本土员工预设为低人权劳动力。这种分化实为管理层精心培育的毒株——当老板将“降本增效”偷换为“制度性卸磨杀驴”，当A类打手收获“清洗红利”，结构性暴力便完成代际传承。狗腿D的表演恰似殖民体系的神经末梢：通过践踏同伴的脊梁，兑换跻身特权圣殿的青铜符。
