以下引用自：[奥] 弗雷德蒙德·马利克著,姜文波译.战略：应对复杂新世界的导航仪.机械工业出版社.2022:4.
　　
　　第5章通过公司政策和业务使命来指明方向（节选）
　　
　　对公司目标而言，恰当的定义只有一个：公司的目标是把资源转化为客户价值
　　
　　（见图5-1）；或者，如彼得·德鲁克所说：组织的目标是创造满意的客户
　　
　　价值包括客户愿意掏钱购买的任何种类的解决方案。因此，正确的公司目标是客户价值。
　　
　　由此，我们就得到了企业导航的两座灯塔：
　　
　　·客户价值而不是股东价值；
　　
　　·竞争力而不是价值创造。
　　
　　利润不是目标本身，而是公司目标得以实现的结果。当然，这并不意味着企业可以或应该不赚取利润。利润作为投资回报和风险溢价的经济功能仍然不变。
　　
　　然而从引导和驾驭公司的角度来说，利润有不同的功能：它是控制信息。我建议把利润当作业务使命是否正确、使命执行是否高效的检验标准。
　　
　　利润可以为管理导航提供两个关键信息：第一，组织是否在做正确的事，也就是组织活动的效果；第二，组织是否做得很好，也就是组织活动的效率。
　　
　　这些就是解决方案，而且是唯一有效的解决方案。因此，就像在自由社会中人人都有做决定（甚至是错误的决定）的自由一样，你基本上也可以随心所欲地决定你的公司目标是利润最大化还是创造满意的客户——只不过，这两种不同的目标定义的结果也完全不同。选择利润意味着公司必定会失败并危害社会，选择客户则意味着公司会走向成功。
　　
　　顺便说一句，你是否用“优化”代替“最大化”，或者是否改说“可持续利润”或“长期利润”，这都没什么区别。在第6章我们就能看到的，从公司战略导航的逻辑来说，这是显而易见的。所有这些强调“利润”重要性的努力，都是想要挽救一个错误决定而做出的徒劳甚至绝望的尝试。问题必须从根源上解决，也就是纠正公司目标潜在的错误定义；这是找到正确解决方案的唯一途径。
　　
　　股东价值对投资和创新都是有害的。股市环境是这种“编程”错误的必然结果，因此也必然会导致非常片面的公司管理方法。这种管理只关心财务结果，眼中甚至连资本都没有而只有金钱，最终变成只有债务金钱。从前资本的经济概念并不是仅指金钱，还包括机器、工厂、产品，换句话说，是实物而不是货币虚构。
　　
　　至于应该怎样做，众多时常遭到轻视的中小型企业树立了榜样：它们大多不受股东价值左右，而是把客户满意放在第一位。正因如此，它们赚到的钱经常远远超出那些股东价值倡导者的想象。