以下引用自：[奥] 弗雷德蒙德·马利克著,姜文波译.战略：应对复杂新世界的导航仪.机械工业出版社.2022:4.
　　
　　第5章通过公司政策和业务使命来指明方向（节选）
　　
　　专注于企业的健康
　　
　　健康的企业一定会获得利润，但这并不是因为那是它们的终极目标。正如第三部分将会说明的，管理得当的公司有着各不相同的目标。认为客户至上会损害利润，这种普遍的担忧其实毫无根据——事实恰恰相反。通常来说，当公司以客户导向为基础时，利润会更高，而且作为一个令人愉快的“副作用”，这种高利润还是“可持续的”——这恰恰是因为利润不是它们的直接目标，而是它们实现了其他不同目标后的结果。
　　
　　定义以客户为中心的公司目标满足两个关键的成功标准：第一，把公司定义为社会的生产细胞而不是赚钱机器，这可以回答公司社会责任的问题；第二，这样的公司目标会让管理团队有最大的可能做出更多正确而非错误的决策，从而为巩固正确和良好的管理做出贡献。
　　
　　因此，严格地以客户为中心，成为关注焦点的就是企业自身，而不是股东或利益相关者这两个利益群体。自20世纪50年代早期以来，利益相关者就一直作为潜在的公司目标潜行于经济史的边缘；至于股东价值理论，自20世纪90年代早期以来就一直在控制和误导公司的领导者。事实已经证明，这两者都不是恰当的公司目标或使命。
　　
　　以客户导向为宗旨并不意味着利益相关者和股东这两个群体的利益应该弃之不顾；相反，在以客户和公司自身为重的前提下，他们的合法利益反而会得到最大限度的满足。只有拥有满意的客户，公司才能实现其他的抱负甚至是完全满足。然而，如果股东和利益相关者的利益占据了更高甚至最高的优先级，客户价值的地位就必然会下降。这样一来，在股东和利益相关者中间分配经营成果就将变得比创造成果更重要。
　　
　　我不强求任何人接受我的解决方案，因为我们现在触及的是规范管理的核心，事关价值决定。
　　
　　然而，我所讨论的这些价值不应该先于决定，而应该是决定的潜在结果。掏钱付账的是客户，所以只有决定以客户价值为中心，企业的管理才能顺理成章，各方利益才能最大限度地得到满足。
　　
　　再没有其他的目标可以做到这一点。除非战略明确地以解决客户问题、创造客户价值为导向，否则从逻辑上来说，它就不可能是正确的战略。如果不以客户价值为中心，任何战略相关的问题都不可能有答案。