下一章 上一章 目录 设置
19、第十章下 接着便是设 ...
-
接着便是设计管理流程。我大部分时间要经营深圳的公司，只能让股东或职业经理人在现场管理。
我一个月从深圳返回项目一次，为了节约时间，只能坐晚上的航班。
我从小节约惯了，买机票也买西部航空的，票价是南方航空的一半，缺点便是常延误，多次弄得我整夜在机场候机。
2016年前，我每年工作350天以上；2016年后我每年工作400天以上，可能很多人会说一年才365天，咋会有400多天？建筑行业一个夜班顶两个白班，这样算下来我就工作400天以上。
我天天忙得连轴转，人也消瘦了很多。好在我年轻，身体素质好。但后来我还是决定尽量不坐晚上的航班，容易误点，也不安全。
我一直热衷于流程化管理，像肯德基一样，让公司形成标准化、格式化、工厂化，从而便于复制。与公司顾问经过反复研究后，制定了详细的内部管理流程，以便于其他项目复制：
一是计算并设定出项目利润，多出的利润与管理层分成。项目利润设定为2个亿，多出2个亿的部分公司50%，剩下的50％奖励给管理层，根据职务高低设定奖励标准；
二是为节约财务成本，设定项目进度表。工期直接决定着财务成本，只有赶出工期，节约了时间，才能节约财务成本。对提前完成进度的建筑商，每提前一天，按工程总价的1‰进行奖励；合同上约定了建筑商每延期一天，会按工程总价1％进行处罚。这样大大提高了建筑商赶工期的积极性；
三是对公司的招待和协调费用实行包干制，按项目面积每平方20元进行设定，节约下来的公司与管理层各占50%，万一花超，要从管理层的分红中全额扣除。
房地产领城需要协调的部门比较多，平常请人吃个饭，逢年过节送个礼品，都是免不了的。这个费用很难控制，就容易产生腐败，难管又不能不管，我只能采取这种粗放式的标准；
四是项目实行责任追究制，如果出现失误造成损失或出现跑冒滴漏报假账、多报账，不但要当事人100％赔偿，同时也对项目总经理进行100％的罚款，这样能让项目总经理签字时负起责任。
都是一个单位的同事，很多假账项目经理不好意思不签，反正钱是公司的，责任追究制度有效提高了项目负责人签字的责任心。
为了达到标准化、格式化的管理流程，我制定出了高达上百页的细则，可以说凡事都有章可循。
我把地产公司的愿景设定为：
一是建造自己愿意住和老百姓买得起的房子；
二是创立一个区域性高端品牌；
三是建立一套现代企业制度，一套标准化格式化的制度；
四是打造一个可以复制的团队；
五是五年内开发面积突破100万平方。
我始终认为，一个规范化运作的企业，工作不应该因为某个成员的因素而受到影响。即使领导者缺席，团队也应能够规范处理自身事务，并承担责任。
就像去医院我们得先挂号再拍片，然后拿着片去找医生诊断，最后付费取药。它是一套完整的流程，某一部门辞职一两个人，不会影响业务。
如果这些流程全由一个人完成，一旦此人辞职，将造成医院瘫痪。
一些老板认为把企业做到离开自己无法运转的程度才能显示自己的重要性。
殊不知，人终归有一天会离开这个世界，离开自己的企业，自己的死亡会连带企业一起死亡。
如果人是得了癌症去世还好一点，最起码有几个月甚至几年的准备时间，如果意外死亡，没来得及安排后事，将导致很多问题出现。
所以，我认为一个成功的企业家，应该着力于建立制度，培养团队，这样当你不在时，公司也能运转得好。
通过十几年积累的管理经验，我对现代化企业制度有着深深的迷恋。我到北京学习以及与陈小富交流，就是要学习现代化的管理经验。
用现代化的管理制度运营公司，关键的问题是要用法治还是要用人治的问题？
创业初期，市场环境不规范，我的资金有限，这就需要我带着亲人朋友杀开一条生路，那时候白天黑夜连轴转，忙得像个陀螺。我与员工亲如一家人，管理完全靠感情维系，大家像一群狼。
但随着公司越做越大，一些老员工却从狼变成了羊，躺在功劳椅上过起了安逸日子。
我认识到把狼变成羊容易，把羊变成狼太难了，于是把老员工的待遇抬高，而把职位降低，把他们放到一些闲职部门任职，把重要部门的职位留给有积极性的新员工。
一天晚上，我飞机晚点。当赶到项目时已凌晨，我发现项目上灯火辉煌，建筑工人在连夜施工，员工也在认真工作，项目总经理也忙得满头是汗。
我走进项目办，狠狠批评了项目经理。项目经理不明白，自己加班加点赶工期，为何我还不留情面地批评他，让他觉得十分委屈。
看到项目经理不解的神情，我严肃地解释说：“你是项目上的一把手，但你的管理能力实在让我失望。现如今，我们还有四个项目急等开工，你即便一天干24个小时，也不可能把所有事情干完。”
项目经理辩解：“可是，活总得有人干，总得一样一样干完，如果没有人干，活咋能干完？”
“不错，活是得有人干，但不是让你去干。公司是让你当老总的，不是让你事必躬亲，事无巨细地去干活的。作为老总，你的主要职责是培养10个甚至100个像你一样擅长管理的人，而不是去做那些任何人都会做的小事，只有这样，我们的其他项目才能尽早开工。”
我的一番话让项目经理恍然大悟。从此以后，项目经理将主要精力用在培养人才上。
时间不长，他便打造出了一个善于管理的团队，为其他地产项目提供了管理人才。
我又将成功经验推广到其他公司部门，应用到全公司中层以上人员身上，让他们也变成全能人才。
不到两年，四个地产项目全部开工建设。
许多时候，一个人的能力并不体现在你付出了多少汗水，而在于你是否学会用自己的聪明才智去影响和带动他人，让团队能创造出更大的价值。
可以复制的团队，才能使公司像核裂变一样快速发展。
